22.01.2024

Эффективная команда проекта: как оценить компетенции?

Руководитель проекта несет ответственность за обеспечение эффективного и результативного завершения проекта. Усилия команды, которая вносит свой вклад в решение задач проекта, — это то, что обеспечивает его своевременную и успешную реализацию.

Для успешного завершения проекта менеджеру проекта нужна команда, обладающая необходимыми компетенциями для закрытия задач проекта. Ему понадобится достаточно людей, не больше и не меньше.

Менеджер проекта в идеале всегда предпочитал бы размещать самых сильных сотрудников, чтобы гарантировать, что каждый участник сможет проявить свои лучшие способности для решения задач проекта. Следовательно, руководитель проекта должен составить карту компетенций для команды.

Составление карты компетенций важно, поскольку помогает менеджеру проекта:

• лучше понимать сильные и слабые стороны каждого члена команды.

• повышать его осведомленность о доступных навыках или пробелах в навыках, которые преобладают в команде.

• принимать осознанные решения, определяя объем работы и распределяя обязанности/задачи между членами команды или группами внутри команды/

• планировать усилия по развитию команды посредством обучения/консультирования для улучшения навыков существующих членов команды, если какой-либо пробел в навыках или отсутствие необходимой компетентности обнаруживается посредством анализа карты компетенций. В противном случае необходимо открывать вакансии для набора новых членов команды, но только в том случае, если это позволяет организация/спонсор проекта.

Руководитель проекта должен быть откровенен с членами своей команды и предоставлять им обратную связь в отношении своих выводов. Обратная связь может быть предоставлена группе, где это уместно. Это помогает в решении следующих задач:

• стимулировании открытого общения внутри команды, а также между членами команды и лидером.

• оценки лидером результатов в количественном выражении и делегировании и направлении без какой-либо двусмысленности способностей каждого участника команды для решения определенных задач.

• минимизации масштаба разрыва ожиданий.

• обеспечении понимания любых недостатков/пробелов в компетенциях, которые могут помешать качеству или срокам достижения результатов проекта.

• менеджеру проекта необходимо предпринять следующие шаги для картирования компетенций членов своей команды:

• подготовить Устав проекта, который будет включать в себя график разбивки работ - задачи/работы.

• подготовить матрицу компетенций, выполнив шаги, перечисленные далее.

1. Создать обзор необходимых компетенций: требуемые компетенции для задач в рамках проекта могут быть определены и сведены в таблицу на основе углубленного анализа задачи.

В качестве примера давайте возьмем проект в организации, целью которого является улучшение использования и производительности оборудования. Команда проекта будет состоять из сотрудников таких отделов, как эксплуатация, техническое обслуживание и ремонт, закупки, финансы и качество. Каждый участник будет играть определенную роль в проекте: основные компетенции или навыки, которые участники могут отточить:

• базовые знания по управлению проектами. Чтобы тратить меньше времени на обучение проектным методологиям.

• коммуникабельность и базовые навыки работы с людьми: эта компетенция улучшит взаимопонимание и дружелюбие среди членов команды.

• разрешение конфликтов: эта компетенция гарантирует отсутствие задержек или рисков процесса из-за ситуаций, когда между участниками, выполняющими различные функции или области, могут возникнуть конфликты, и все участники работают в гармонии только для достижения цели проекта.

• навыки решения проблем. Это поможет им смягчить или решить проблемы, возникающие в ходе реализации проекта.

• знания в предметной области (технические знания об оборудовании). Это важно, по крайней мере, для нескольких основных членов, чтобы проблемы и решения для конкретного функционирования оборудования во время проекта могли быть решены немедленно.

• управление рисками: это поможет членам команды предвидеть и смягчать любые угрозы, которые могут повлиять на выполняемую работу.

• управление клиентами: базовые навыки управления клиентами, позволяющие обслуживать как внутренних клиентов внутри организации, так и внешних клиентов, являются обязательными для любого проекта. Эта компетенция готовит участников команды к обучению конечных пользователей/поставщиков отвечать на любые запросы или устранять любые непредвиденные инциденты, которые причиняют неудобства клиентам.

Для оценки доступных компетенций внутри команды или нового сотрудника существуют следующие инструменты:

1) Собеседования по компетенциям: структурированное собеседование с вопросами, направленными на получение информации и оценки уровня желаемой компетентности кандидата.

2) Анкеты и/или психометрический тест: можно использовать две формы анкет; 

• Анкета по общим метрикам, в которой используются четыре общих или общих домена, необходимых для командного игрока: биография, дружелюбие (вежливость и командная работа), принятие решений, знание выполняемой работы. 

• Функциональный анализ работы – качественный анализ, который разбивает тест на 6 частей поведенческих оценочных баллов; данные, следование инструкциям, рассуждения, практика людей, математика и язык. 

• Психометрические тесты — это стандартизированные научные инструменты для оценки умственных способностей и стилей поведения кандидата посредством тестирования способностей и достижений.

3) Центры оценки компетенций: это процесс, в котором для проверки кандидата создаются симуляции различных элементов выполняемой работы. Эти ситуационные тесты помогают оценить ключевые компетенции, необходимые для успеха проекта, такие как знания, отношение, навыки и поведение.

4) Техника критических инцидентов: этот метод основан на прямом наблюдении за кандидатом «на рабочем месте». Многие организации используют контрольный список приемлемого и неприемлемого поведения на работе, чтобы руководитель мог оценить эффективность кандидата в реальных ситуациях: периодически, в идеале ежеквартально или ежегодно, для каждого сотрудника создается система показателей/оценочная ведомость для оценки его/ее работы.

Вышеупомянутые методы картирования могут использоваться индивидуально или в комбинациях, в зависимости от уровня удовлетворенности требуемой детализацией компетентности кандидата. Для оценки/измерения результатов теста(ов) необходимо использовать шкалу оценки компетентности.

Пожалуй, проведение интервью является наиболее мощным методом получения информации, которая в противном случае может быть недоступна другими методами.

Есть еще один метод - попросить участника провести самооценку. Однако, метод сложно поддержать, поскольку здесь нет никакой гарантии точности, даже близкой к точности. Недостаток в том, что люди не всегда достаточно зрелы и развиты, чтобы правильно оценивать себя. Альтернативным способом оценки является широко известная система обратной связи «360 градусов», в которой отзывы принимаются от руководителей, коллег и подчиненных. Он может дать более точные результаты. 

Как только будут определены инструменты для оценки компетенций, необходимо:

2) Оценить имеющиеся компетенции внутри команды или нового сотрудника и определить уровень заинтересованности членов команды в выполнении поставленных задач.

Мы должны оценить и измерить уровень владения каждой компетенцией (P), упомянутой выше. Лучший подход — оценить участников с помощью тестов и методов оценки, упомянутых выше, и создать уровни на основе сегмента определенного диапазона достигнутых баллов, например, по 5-ти балльной шкале, где:

0 - неприемлемо (консультирование по вопросам карьеры)

1 - плохо (требуется экстенсивное обучение)

2 - средний (требуется коучинг)

3 - хорошо (может быть хорошим подспорьем)

4 - отлично (задачи можно делегировать)

Важным дополнением к вышеописанному шагу является то, что каждый человек должен любить свою работу и получать от нее удовольствие. Есть много людей, которые по результатам оценки компетентности попадают в более высокие благоприятные уровни, но они могут не захотеть выполнять работу или не получать от нее удовольствия. Тогда хороший уровень компетентности бесполезен. Следовательно, для каждого человека также необходимо знать уровень заинтересованности (I):

0 - нет интереса к применению своих навыков

1 - заинтересован в применении своих навыков.

3) Включите приведенную выше информацию, проанализируйте полученные знания и действуйте на их основе.

Матрица компетенций должна быть подготовлена с учетом вышеуказанной информации и выглядеть следующим образом.

Результаты анализа матрицы компетенций.

Используя эту матрицу, мы можем определить сильные и слабые стороны человека и команды. Очевидно, что Иван обладает хорошей всесторонней компетентностью и максимальной заинтересованностью в применении своих навыков. Игорь и Олег обладают лучшими знаниями в области управления рисками и смогут помочь команде снизить риски. Хотя Михаил с большим энтузиазмом делится своими навыками, общий уровень его компетентности не соответствует приемлемому уровню, поэтому его лучшая компетенция, а именно умение общаться и работать с людьми, может быть использована максимально эффективно, чтобы обеспечить поддержание координации внутри команды. Очевидно, что команде в целом не хватает навыков разрешения конфликтов.

Руководителю проекта, возможно, придется опасаться этого и взять на себя ответственность за то, чтобы внутри команды возникало минимальное количество конфликтов, и чтобы любой случай разрешался быстро. Также очевидно, что общий интерес команды к взаимодействию с клиентами низок, что может быть связано с отсутствием доверия. Возьмет ли руководитель проекта ответственность на себя или наймет другого члена команды с отличными навыками управления клиентами для управления управлением клиентами, зависит от таких факторов, как согласие спонсора, бюджет и степень важности управления клиентами в указанном проекте.

Таким образом, руководитель проекта может сбалансировать уровни навыков и уровни интересов в соответствии с требованиями, наиболее подходящими для проекта, предпринимая необходимые действия для получения информации, полученной из матрицы компетенций, полученной в процессе их картирования.